Pilar II - Processos

O primeiro pilar trazido à discussão - Pessoas - jamais será um assunto plenamente discutido. Acredito ter exposto questões fundamentais para melhorar o aprendizado da organização.

Vamos pensar agora nos processos importantes para esse crescimento.

Evidentemente, toda experiência provoca a modificação do estoque de conhecimento em nível pessoal. Para uma entidade composta de diversos indivíduos (atuadores), porém, registrar qualquer experiência é inviável, pois exige esforço para registro de eventos irrelevantes ou repetitivos e para a recuperação sobre um estoque demasiadamente extenso de informações. Então, é necessário reconhecer que eventos são realmente relevantes, para registrar e permitir a recuperação de informações que agreguem maior valor.

Além disso, como as pessoas não possuem uma especialização tão restritiva como os órgãos, eles devem ser observados diante do papel que realizam em cada experiência registrada. Em outras palavras, a participação do atuador deve ser categorizada diante do papel que ele exerceu no evento.

Fazendo uma analogia, para usar um martelo, o cérebro deve recuperar a experiência apenas do braço (atuador) - esquerdo ou direito, indiferentemente - para que o outro braço possa realizar o movimento recuperado, atingindo o objetivo desejado.

Sem me delongar muito nesse preâmbulo, identifico alguns pontos dignos de registro na mente organizacional ("hipercortex" definido por Levy em seu livro Tecnologias da Inteligência) em uma entidade de desenvolvimento de software:

1. Lições Aprendidas
2. Riscos de Projeto
3. Análises de Decisão
   
4. Componentes
5. Competências

Os 3 primeiros itens tratam de EVENTOS experimentados durante o desenvolvimento do projeto. Componentes, embora decorrentes da consecução de eventos no projeto, são produtos que podem ser recuperados para reuso.

O último item merece uma observação, por destacar-se dos demais. Para ativar o atuador correto, uma mente precisa saber as capacidades e a identidade de cada um deles. Isso ocorre tanto no corpo - a mente precisa saber o que é um braço e do que ele é capaz - quanto em uma organização. Então, é preciso saber (ou estar disponível) quem sabe fazer o que - por isso as competências devem ser registradas.

Voltaremos a tratar desse assunto - e demais pontos - nos próximos tópicos.

O pavor da língua Portuguesa

Ainda falando sobre o aspecto Pessoas, gostaria de falar um pouco sobre um fenômeno que tenho observado nas pessoas que trabalham com desenvolvimento de sistemas. A maioria não tem paciência ou conhecimento na língua portuguesa - raros são os que prezam pelo desenvolvimento dos textos que servem principalmente para a Gestão do Projeto, Elicitação de Requisitos e Comunicação interna da equipe.

Esse pavor afeta as duas extremidades da comunicação (emissor e receptor). O primeiro, por não querer elaborar um bom texto, capaz de ser compreendido por qualquer leitor, tende a transformar todo texto produzido em tabelas ou itens. Essa "solução" promove edição e leitura rápidas, mas esquece o principal objetivo da comunicação - o entendimento.

Isso nos remete ao pavor que o leitor tem. Ele normalmente não quer aprender. Ele espera que o texto traga uma solução pronta, tal qual um componente buscado na internet. Não podemos esquecer, no entanto, que nem esses componentes são 100% aderentes aos nossos problemas - precisamos compreendê-los para saber como aplicá-los (ou alterá-los), tornando-os ideais para a resolução de nossos problemas.

Esse pavor do leitor "casa" perfeitamente com o do autor, pois a redução de tudo a tabelas ou listas permite rápidas edição e leitura. Ao ler esse texto (se é que podemos chamá-lo assim), o leitor assume que entendeu a realidade. No entanto, ele não possui o contexto em que aquele arremedo de texto surgiu, pois a coesão e a ambientação são elementos desprezados pelo autor. Em outras palavras, o lido não corresponde ao escrito - mas todo mundo acha que está tudo bem.

Ao aplicar o resultado desse processo de comunicação truncado e idiotizado pelo reducionismo radical, o leitor não adquire o discernimento necessário para flexibilizar a [suposta] solução ao seu problema atual - ou pior, para replicar essa flexibilização em problemas futuros, diferentes (em sua essência) do atual.

Resta então o apelo que sempre faço: vamos lembrar das lições do ensino fundamental/médio e escrever textos coesos, com início, meio e fim e que agreguem valor ao leitor, promovendo seu aprendizado e não apenas "empurrando-lhe" uma espécie de fórmula que não poderia (na maioria absoluta dos casos) ser generalizada. Não se trata de falar difícil, usando vocabulário obscuro, mas de escrever algo que traga crescimento ao leitor.

Pirâmide Invertida?

Basta o "chão de fábrica" ter interesse em compartilhar conhecimento? Claro que não! A idéia disposta sobre a vontade de os associados "da linha de frente" trocar informações, serem ouvidos e tomar decisões pode lembrar o discurso de Jan Carlzon. No entanto, há uma pequena diferença entre seu discurso e a minha percepção.

A experência do dia-a-dia permite ao colaborador do "chão de fábrica" ter uma percepção diferente e intuições acertadas sobre como as coisas deveriam ser feitas para uma maior geração de valor. Quando o objeto do trabalho é software integrado a processos organizacionais, o cenário muda a cada oportunidade de construção de novo sistema. Surge, nesse momento, uma grande quantidade de variáveis que precisam ser estudadas.

Essas variáveis provavelmente já foram estudadas em contextos diferentes, por outras pessoas, dentro da organização. Há grande dificuldade em se descobrir o que, como, por quem e porque foi tomado determinado rumo no desenvolvimento de um software de características semelhantes ao problema atual.

Para que isso seja disponibilizado não basta a vontade de quem já viveu a experiência, mas um direcionamento comum, compartilhado por todos, independente da hierarquia - um "achatamento da pirâmide". É preciso haver disciplina no processo de ensino-aprendizagem, para que não seja passado apenas um produto-solução, mas sim um contexto no qual uma solução surgiu, de forma que aquele que busca uma solução possa se guiar (e desviar, conforme julgue necessário, a partir das particularidades de seu contexto).

Thomas Edison, ao ser indagado sobre as tentativas sem sucesso de construir uma lâmpada, disse:

“We now know a thousand ways not to build a light bulb”

Hoje, temos diversos tipos de lâmpada cuja forma de funcionamento pode variar. No entanto, sabemos que todos os estudos posteriores ao de Edison que resultaram nessa vairedade de lâmpadas certamente não percorreram os 1000 caminhos de insucesso que ele já percorrera.

Quero ratificar com isso, a necessidade de compartilhamento não de soluções, mas de histórias de aprendizado, de lições contextualizadas onde se verifique os erros cometidos no processo de aprendizagem - divulgar o que, como, por quem e porque uma coisa foi feita, desde o seu surgimento (identificação do problema) até a sua solução. Para que isso seja feito, é preciso vontade, disciplina, processos e [preferencialmente] sistemas computacionais.

Pessoas com espírito de compartilhamento

O silêncio foi proposital. Quando falamos em aprendizado organizacional, o ponto mais importante é que os colaboradores se enxerguem como tal - colaborando com a organização e uns com os outros. Se eu não for capaz de expor minhas idéias para promover o crescimento do outro, eu inibo a participação do outro com suas idéias, que poderiam trazer um crescimento pessoal e profissional.

Alguns medos/receios que levam ao não-compartilhamento são muito comuns:

• Manutenção de diferencial: alguns percebem seu conhecimento como diferencial (e muitas vezes estão corretos). Entretanto, o que é conhecido certamente está publicado e pouco tempo é preciso para que alguém que tenha interesse construa esse conhecimento - reduzindo ou eliminando esse diferencial. Para manter-se na frente, é preciso alimentar esse diferencial com outras informações e pontos de vista. Compartilhar é, na verdade, a forma de manter o diferencial que você possui;
• Exposição: outros acreditam que a exposição de suas idéias pode não ser frutífera - temem o ridículo, ou a exposição de fraquezas. Isso leva a um ostracismo autorrealizado, impedindo que a pessoa possa direcionar seu aprendizado em função das considerações de outras pessoas acerca do que foi exposto. Vale lembrar também que essa percepção pode estar equivocada e a informação ser fundamental para a solução de um problema - a exposição agrega valor à empresa, aos colaboradores e a si mesmo (pelo reconhecimento e aprendizado) e
• Envolvimento: outros tantos estão acomodados e não querem que as coisas mudem. Para eles, discutir melhorias é desinteressante - por diversos motivos (estrutura altamente hierarquizada dificulta as mudanças, mudanças trarão mais trabalho...). Seja qual for o motivo, a vontade de inação é (na minha opinião) o pior obstáculo a ser vencido.

Provavelmente há outros medos, mas esses foram os que me ocorreram no momento. Quanto às soluções, acredito que reside na Cultura Organizacional. No entanto, no sentido prático da coisa, reduzir esses medos e promover a colaboração passa pela premiação e pelo reconhecimento daqueles que colaboram com o crescimento da organização. Uma vez instituída essa cultura, talvez seja possível não diferenciar as pessoas - pois todas irão colaborar para o

Para que a empresa possa aprender, é preciso, antes de qualquer coisa, que as pessoas tenham interesse em aprender e, principalmente, ensinar - e aprender ensinando.

Do que precisamos?

Uma vez definida a forma de aprendizado organizacional como um processo de:
A - Registro de informações captadas pelos receptores (no lobo correspondente ao tipo de estímulo recebido) ;
B - Associação entre informações correlacionadas, criando novas informações e
C - Ampliação no estoque de informações - pelo registro do resultado de B.

E entendendo como um processo eficiente de tomada decisões e execução:
1 - Captação de dados do problema (situação) corrente;
2 - Recuperação de informações relacionadas ao problema;
3 - Re-associação das informações em 1 e 2 (Análise do Problema) - pode alterar o estoque de conhecimento do indivíduo;
4 - Ação;
5 - Verificação do Resultado - onde se verificam Lições Aprendidas e
6 - Integração das informações consolidadas em 5 à memória organizacional (item A do aprendizado organizacional).

Voltamo-nos à necessidade de definir o que precisa ser feito para que esse ciclo de aprendizado se concretize na organização.

Parto da definição de CRUZ, donde observa-se que é preciso integrar três componentes para obter maximização do valor esperado:
1 - Pessoas
2 - Processos e
3 - Tecnologia (que chamarei de infra-estrutura tecnológica, para deixar bem clara a diferenciação dos processos).

Esses três componentes serão alvo de nossas próximas discussões. A ordem será a utilizada acima, pois acredito ser impossível trabalhar com Gestão do Conhecimento sem um envolvimento consciente e voluntário das pessoas. Sem elas, os processos e infra-estrutura tecnológica fracassam. Da mesma forma, os processos definem a infra-estrutura tecnológica, promovendo a sua eficiência.

Portanto, sem uma avaliação acurada da Ecologia da Informação (como bem abordado por DAVENPORT) , que entenderemos em nossas dicussões como os outros dois aspectos da formação de valor - Pessoas e Processos -, a infra-estrutura tecnológica é inútil.

Conto com sua participação para que possamos compreender melhor como promover esse alinhamento. Até breve.

Organização que Aprende

Na literatura encontramos diversos livros que falam sobre o aprendizado organizacional - tantos que fica difícil ler e filtrar os que ralmente abordam o aprendizado "da organização". A maioria deles trata da multiplicação do aprendizado individual e o enclausuramento do conhecimento tácito, legando boa parte do conhecimento como algo não-expressável. Digo isso principalmente porque noto que é mais fácil chamar tácito algo que não conseguimos expressar por pura inabilidade de articulação.

Dessas observações surgem várias questões, das quais destacarei uma para começar nosso diálogo: as organizações podem realmente aprender ou o aprendizado será eternamente individual e não-compartilhável?

Minhas leituras e observações levam a defender que esse aprendizado é possível, mas depende fundamentalmente dos valores da organização. Tentarei fazer um paralelo para tornar mais clara essa perspectiva:

• Aprendizado Individual

Como é inerente aos profissionais da minha área, tentarei decompor o problema (indivíduo) em elementos que simplifiquem a observação. Uma boa simplificação dos seres vivos são os robôs. Fazendo essa simplificação, pode-se dizer que o indivíduo é composto de receptores, atuadores e uma unidade de processamento.
O processo de aprendizado é excitado principalmente pelos receptores, que captam informações do ambiente experimentado pelo ser (sentidos). A informação recebida é levada à unidade de processamento (cérebro), onde é combinada ao modelo mental existente (no processo de construção do conhecimento), podendo desencadear uma reação (estímulos enviados aos atuadores, para execução de uma ação).
Vale frisar a existência de órgãos que possuem as funções de receptor e atuador (como as mãos), podendo atuar tanto na captação de informações como na execução de ações. No entanto, as funções são distintas e não simultâneas - sem o comando da unidade de processamento, nada é feito.
Isso nos remete a uma outra questão: há órgãos autônomos, que agem sem que percebamos (ex.: coração) e em seu funcionamento não construímos conhecimento - salvo o conhecimento "sobre" eles, que o ser humano utiliza para intervir em seu funcionamento (cirurgias, drogas etc), que é uma outra experiência.
Outro ponto a ressaltar é que o cérebro atua de forma autônoma, agindo constantemente sobre seu modelo mental, produzindo novos conhecimentos sem a necessidade de uma nova excitação por um receptor.

• Organização como Indivíduo

A organização também possui receptores, atuadores e unidade de processamento. Esquecendo um pouco das parafernálias tecnológicas que produzimos objetivando maior eficiência organizacional (e que também usamos individualmente, no nosso cotidiano), esses três componentes encontram-se instanciados em cada colaborador. Somos então receptores, unidade de processamento e atuadores das organizações que fazemos parte - um ciclo inteiro, funcionando de forma autônoma (embora com objetivos comuns) durante a vida da organização.
E, como nos órgãos autônomos, não há aprendizado para a entidade.

• O desafio de compreender o hipércórtex

Toda vez que observamos ou experimentamos algo, não é a organização que o faz, mas sim o indivíduo. Só poderíamos dizer que o resultado é o mesmo se considerarmos que o cérebro da organização é a união (no sentido da teoria dos conjuntos mesmo!), a soma, dos cérebros de todos os colaboradores. Pode-se perceber facilmente que isso é uma inverdade. Afinal, quando um membro se desliga da organização, "carrega" o conhecimento consigo - reduzindo (um elemento a menos no conjunto) o estoque de conhecimentos da organização.
Por outro lado, também não podemos dizer que o cérebro da organização é a intersecção dos cérebros dos colaboradores. Isso implicaria em uma necessidade de domínio de mua vastidão de conhecimentos por todos os colaboradores. Em uma empresa de software, por exemplo, um implementador deveria conhecer detalhes sobre administração (financeira, recursos humanos...) e todas as áreas envolvidas na manutenção da organização, além das suas atribuições.
Então, conclui-se que em uma organização, as experiências e os conhecimentos nelas produzidos devem estar acessíveis a todas as pessoas que dela necessitem - como os registros em no cérebro, que são geridos apenas por um determinado lobo.

• O papel dos Valores

A construção do conhecimento do ser humano depende fortemente de aspectos culturais. Nesse sentido, os valores assumem fundamental importância não só durante a associação de informações, mas também na opção do que se deseja aprender.
Uma organização que tem a ambição de aprender deve, então cultivar valores que orientem seus colaboradores a buscar excelência em determinadas áreas de interesse, pois assim estarão incentivando as pessoas a discutir, a propor melhorias, a levantar inquietações. Essas ações, ao contrário de serem infrutíferas, provocam a inovação, o engrandecimento, tal qual a evolução do indivíduo pela ação autônoma do seu cérebro, constantemente reassociando informações apreendidas.

Posto tudo isso, volto a perguntar: as organizações podem realmente aprender ou o aprendizado será eternamente individual e não-compartilhável?

Por que Akangatu?

Akangatu é uma iniciativa de discutir um problema grave nas organizações de desenvolvimento de software orientadas a projetos: o compartilhamento de experiências.

O termo tem origem no tupi-guarani e significa "memória", elemento fundamental no processo de aprendizado.

Para nós, o uso da memória é tácito - não temos consciência dos processos envolvidos no armazenamento de experiências e no seu resgate quando vivenciamos uma situação semelhante. Se considerarmos possível uma organização aprender, como podemos potencializar o processo de armazenamento e recuperação, permitindo que, de fato, o aprendizado seja "da organização" (disponível a todos que dela participem) e não apenas das pessoas que participaram da experiência?

Em organizações de desenvolvimento de sistemas, cada projeto possui uma carga de aprendizado extremamente valiosa, que deve se passada adiante, promovendo um crescimento da organização como um todo, de forma harmônica - isso resulta num benefício a todos, que podem aprender com as experiências de seus pares, e à organização como um todo, que dispõe de uma base de conhecimentos que alavanca sua produtividade e a gestão eficiente de seus recursos.

Baseado nessas observações, iniciei uma empreitada em busca da definição de um modelo de memória organizacional para organizações envolvidas no desenvolvimento de sistemas. E é esse desafio que lanço para os leitores interessados - o desafio de discutir, trocar experiências e aprender.